Cobrar, Pagar e Fornecer

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Uma instituição de ensino cobra mensalidade de seus alunos para oferecer em troca um serviço: educação.
Se a instituição cobra a mensalidade, seus professores estão prontos para dar aulas, mas as aulas não são dadas, alguma coisa saiu errada. O natural seria devolver o dinheiro para os alunos, porque eles não tiveram aula. Se isso não acontecer espontaneamente, os alunos devem pedir o dinheiro de volta, porque pagaram por uma coisa que não receberam.

Agora, e se o dinheiro é recebido, as aulas não são dadas, mas os professores também não são remunerados? Aí a coisa saiu ainda mais errada. Muito errada. Porque os professores estavam prontos e à disposição da instituição para dar as aulas, mas o departamento de EaD não deixou que as aulas começassem. Os professores estavam ainda sendo treinados – mas à disposição do departamento.

O que saiu errado, então?

Não pagar os professores, neste caso, é um problema legal. Não está amparado pela lei, isso todos os professores (e administradores educacionais) sabem. Não precisa nem consultar o sindicato. Por que então arrumar um problema legal?

Mas digamos que não seja um problema legal: seria uma atitude ética? Seria ético com os professores envolvê-los em um treinamento de um mês, adiando assim o início das aulas, e, quando as aulas começam, simplesmente não pagar os salários do mês que passou (sem avisá-los de nada!)? Do mês em que eles já estavam à disposição da instituição, sem se comprometer com outra instituição (e os alunos pagaram, os alunos pagaram!)? Será que a EaD é uma desculpa para tamanho descaso com os professores (mais um!), para tamanha falta de ética? Enganação a Distância? Mesmo que tenha sido um simples erro, não deveria ter havido uma preocupação em comunicar o erro aos professores? Ou uma pré-ocupação que pudesse evitar o erro? Não é função do administrador fazer as coisas certas, e não erradas?

Agora, mesmo que não seja um problema legal, nem um problema ético, seria uma boa política de gestão de pessoas? Você conseguiria, dessa forma, motivar seus funcionários? Cultivar um clima de trabalho agradável, harmonioso? Seria um acerto do ponto de vista da administração de grupos? Eu aceito indicações de alguma bibliografia que mostre que esta é uma boa política de RH.

Digamos que tudo seja bobagem: não é problema legal, não é problema ético, não é problema de gestão de pessoas. Só filosofias novamente, João! O que importa, é que lucraremos mais!!

Será? Não é preciso entrar com um processo neste momento, mas qualquer funcionário que for despedido poderá requerer, posteriormente, o pagamento daquele mês que não recebeu, com multa, juros, correção monetária, custo do advogado etc. Então, só se estaria jogando um passivo trabalhista para o futuro (para mostrar para alguém mais lucro no presente? Será que é isso?) O menor rendimento dos professores, insatisfeitos, pode levar muitos alunos para fora da instituição, também insatisfeitos. O orkut marketing pode arruinar tudo. Sobrará algum lucro?

São muitos erros, muitos erros, de todo lado que a gente olha encontra erros, e muito graves! Como é possível?

Cecília Bergamini (Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997, p. 155-161) fala em patologias organizacionais. Uma organização paranóide, por exemplo, estaria preocupada basicamente com sistemas de informação e de controle, pois nela reinariam a suspeita e a desconfiança. Ela seria bem representada por um organograma enfatizando a centralização e a vigilância contínua. Seu ‘aperfeiçoamento’ seria a organização compulsiva, que institucionalizaria seus rituais defensivos e elevaria a um grau máximo a preocupação com detalhes e a monitoração (tem gente checando se estamos na sala de aula!!). É o caso do nosso departamento, é o caso da nossa instituição!

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Estímulos negativos, como o stress, ou o nosso exemplo absurdo do não pagamento de um mês de trabalho, geram diversas reações que caminham no sentido contrário da motivação, como frustração, ansiedade, resignação, fuga, compensação, agressão ou deslocamento.

São justamente os momentos de grandes mudanças nas empresas que trazem à tona graves patologias organizacionais. Reestruturações, fusões e aquisições, dentre outros exemplos, podem ser citadas como geradoras de grande tensão nas estruturas organizacionais. Em casos em que ocorrem muitas demissões, é conhecida a ‘síndrome do sobrevivente’, um estado de medo e insegurança dos funcionários que não foram (ainda) demitidos.
A política de demissão das empresas pode também contribuir para a criação de um estado de terror constante, e por isso precisa também ser planejada e administrada. A comunicação adequada dos motivos dos desligamentos ao grupo (e não o silêncio total, que só serve para proliferar os boatos!), entrevistas de desligamento bem conduzidas (e não demissões por telegramas ou acusações forjadas de plágio!), assim como programas de recolocação (outplacement), são processos que podem servir para auxiliar tanto as pessoas que foram dispensadas a conseguir emprego em outras empresas, quanto aquelas que ficam a não se sentirem desnecessariamente ameaçadas. Não é o caso do nosso departamento, não é o caso da nossa instituição.

Mas e agora, como superar essa patologia organizacional?

a) Tornar a administração participativa.

Ao contrário do modelo diretivo-autoritário, em que predominam a autoridade hierárquica e a obediência, o modelo consultivo-participativo privilegia a autogestão e a autonomia. Em modelos de administração participativa, os funcionários encontram mais liberdade para discutir problemas com seus superiores, estabelecendo-se assim um clima de maior confiança. A interação entre os diversos níveis hierárquicos é mais intensa e, assim, a informação corre mais livremente pela organização. A participação dos subordinados nos processos decisórios é estimulada e as metas são estabelecidas em conjunto; em conjunto, não impostas de cima para baixo; por isso, normalmente ocorre também participação dos funcionários nos resultados da empresa.

b) Recrutar líderes.

Líderes eficazes são, em geral, carismáticos e intelectualmente estimulantes, dedicando atenção individualizada a seus seguidores. Nesse sentido, são transformadores, pois possuem visão, conseguem comunicar adequadamente sua visão aos seus seguidores e, assim, traduzem a visão em realidade. Esse processo ajuda a construir a confiança do grupo. É importante criar um clima de abertura intelectual e crítica para que um grupo possa se desenvolver de maneira saudável.

c) Reconstruir canais de comunicação.

Uma das funções nobres de um líder é motivar a sua equipe. Para liderar grupos, tomar decisões adequadas e resolver conflitos, o administrador deve ser um hábil comunicador. Várias atividades na empresa exigem habilidades de comunicação. Um grande esforço de comunicação na organização deve ser feito para evitar os ruídos e obter feedback dos funcionários.

Enfim, a nossa instituição e o nosso departamento de EaD precisam de uma injeção de novos modelos de administração, de liderança e de comunicação. Porque o grupo é forte, e muito forte.

Não é uma questão pessoal, é uma questão técnica, de sobrevivência.

De direção.

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O primeiro passo prático: pagar os professores online pelo mês de Fevereiro! Imediatamente, ou pelo menos comunicá-los de que o pagamento integral do mês de Fevereiro será feito no próximo mês. Para corrigir o último erro, e talvez o mais absurdo. Em seguida atacaremos os outros, muitos outros!

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