BECK, John C.; WADE, Mitchell. The kids are alright: how the gamer generation is changing the workplace. Boston: Harvard Business School Press, 2006. Resenha de João Mattar.
Na verdade, este livro é uma nova edição do livro abaixo, da mesma editora e com capa dura, com a inclusão de um curtíssimo Prefácio:
BECK, John C.; WADE, Mitchell. Got Game: how the gamer generation is reshaping business forever. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
John C. Beck é Presidente do North Star Leadership Group e Senior Research Fellow no UCLA’s Centre for Communication Policy, e Mitchell Wade é desenvolvedor de ferramentas e estratégias de informação para diversas firmas, como Google.
O livro é baseado em uma pesquisa desenvolvida pelos autores, há alguns anos, que mostra as características da geração de gamers, e reflete sobre como ela deverá atuar no mundo do trabalho.
Preface defende que aprendemos mais quando fazemos as coisas do que quando simplesmente as assistimos, e isso marcaria uma diferença entre jogar videogames e assistir televisão. No caso dos videogames, aprende-se fazendo junto, em grupo.
A pesquisa desenvolvida pelos autores mostrou que as crianças que jogam videogames, quando comparadas às crianças que não jogam, são mais sociais, mais leais a seus grupos e são tomadores de decisões mais sofisticados. 7 princípios ou hábitos dos gamers, que serão desenvolvidos durante o livro, são inicialmente apresentados: acreditam que todos podem ter sucesso; acreditam na sorte; aprendem de um time, não de um treinador; “matam” os chefes, e acreditam em guias estratégicos; orientam-se por mapas que mostram onde estão, onde chegaram etc.; têm dificuldades em lidar com o que não conseguem enxergar; e exigem o time adequado.
Introduction defende que o principal fator responsável pela diferença entre gerações é que essa nova geração cresceu jogando videogames. São então mostradas várias estatísticas do mercado de games (de 2002). Games não são mais um nicho, mas dominam hoje as nossas vidas: estão em todos os lugares, estabelecidos, geram memórias emocionais e espera-se que todos tenham jogado.
Os games nos ensinam várias lições: papéis individuais (você é a estrela, você é o chefe, você é o cliente – e o cliente tem sempre razão, você é um expert e você é forte); como o mundo funciona (sempre há uma resposta, tudo é possível, o mundo é um lugar lógico e amigável, teste e erro é sempre o melhor plano, as coisas são irrealistamente simples); como as pessoas se relacionam (tudo é competição, relacionamentos são estruturados, estamos todos sozinhos, os jovens ditam as regras e as pessoas são simples); e o que você deve fazer (rebelar-se, ser um herói, conectar-se com pessoas que compartilham de suas experiências de game – não seu background nacional ou cultural, construir seu próprio caminho no mundo, e desligar da realidade e divertir-se).
A geração de gamers já constitui hoje um grupo muito grande, e a pesquisa foi realizada com mais de 2.500 americanos, em geral profissionais de negócios, para explorar o que os gamers pensam e sentem em relação ao seu trabalho, e examinar mudanças relativas nos negócios baseadas na experiência de jogar games. Segundo os autores, foi a primeira pesquisa conduzida para avaliar se a experiência de jogar games, e crescer cercado de games, muda atitudes, expectativas e habilidades relacionadas aos negócios.
Chapter One. Space Invader: How Games Became So Important Without the Rest of Us Noticing começa chamando a atenção para a E3 – Electronic Entertainment Expo, que em 2010 será realizada de 15 a 17 de Junho no Los Angeles Convention Center. A versão de 2009 teve 216 expositores e mais de 41.000 participantes.
Segundo os autores, não estamos prestando a devida atenção à revolução. O texto conta uma rápida história dos games, do Pong ao Atari, a queda, o retorno com Nintendo etc. A geração de gamers cresceu em um mundo de imersão e respostas instantâneas. Uma novidade nessa geração é a capacidade de manipular as histórias. São mencionadas pesquisas que indicam algumas habilidades específicas dessa geração: habilidades cognitivas mais desenvolvidas em visualização e mapas mentais; memória visual; e novas maneiras de processar informações. Por tudo isso, estaríamos presenciando um gap entre gerações.
O capítulo termina analisando a revolução nos negócios com a geração anterior, .com.
Chapter Two. Sex, Violence, and Stereotypes: What We Worry About In Games… And Why We Don’t Need To lembra que as primeiras coisas que vêm à nossa mente quando pensamos em games são: sexo, violência, estereótipos e isolamento. Discute ainda que as mulheres também jogam hoje videogames, mostrando interessantes resultados de pesquisas por gênero. Os autores defendem ainda que não há estatísticas que demonstrem relações entre games e violência.
Chapter Three. Not the Real World: How the Experience of Gaming Differs From Just About Everything Else…and Why That Makes Gamers Different lembra que os games estão no controle de suas experiências. Games são hipnóticos, conseguindo prender toda atenção dos jogadores. Além disso, são responsivos e oferecem diversas escolhas para o jogador. São também simples, o que os torna úteis em treinamentos, nos quais a realidade tem que ser simplificada.
Chapter Four. Want ‘Tude With That?: How Gamers’ Values and Skills Shape Their Professional Performance explora os valores dessa nova geração, dentre os quais: direcionamento para a excelência e competência; competição; lealdade à organização – ou seja, gamers não são apenas individualistas, mas se enxergam como parte de um time; completamente engajados e simultaneamente multi-tarefas; imersos em dados; enxergam o pagamento atrelado à performance, mais do que um salário fixo; auto-confiantes – querem ser avaliados; querem ser heróis.
O capítulo termina com sugestões sobre como aproveitar essas características ao lidar com os gamers no ambiente de trabalho, dentre as quais: aproveitar o instinto heróico e egoísta dos gamers, assim como suas habilidades de concentração e rápida alternância entre tarefas; e não deixar que as diferenças culturais e o gap de gerações nos enganem.
Chapter Five. Play Nice: After All That Time Alone, Can Gamers Be Great Team Players? discute a capacidade dos gamers para trabalhar em grupo. Apesar de tendermos a pensar o oposto, a pesquisa mostrou que os gamers não são isolados e que se preocupam com os outros. Muitos games são jogados em grupo, há também sites de relacionamento etc. Isso ocorreria porque, dentre outros motivos, apesar de podermos dizer que as relações nos games são superficiais, os games apresentam estrutura e regras que incentivam a socialização. Outra característica dos gamers é que eles querem as coisas rapidamente e são emocionalmente voláteis. Eles são também mais hábeis do que os não-gamers em utilizar uma ampla gama de táticas para envolver as pessoas nas tomadas de decisões, nas quais parecem surpreendentemente inclinados e capazes de envolver seus subordinados. A pesquisa não demonstrou relação entre a geração de gamers e o autoritarismo.
Novamente, o capítulo termina com sugestões para aproveitar essas características dos gamers nos negócios, como: ofereça um pouco de estrutura; ajude-os a aprender padrões diferentes dos deles; e administre seu time como videogames de grupo.
Chapter Six. Win or Go Home: How Video Games Built ROI Into This Generation’s DNA começa afirmando que os gamers aprenderam que o fracasso não dói (é só apertar restart), e por isso têm um apetite para riscos maior do que a nossa geração, mas para riscos calculados.
Há então uma discussão interessante no capítulo, que inclusive permanece aberta, se as experiências com os modelos simples nos games podem ser transferidas para a realidade complexa do mundo dos negócios. Segundo os autores, saberemos logo a resposta, porque os gamers preferem o método de tentativa e erro, ignorando manuais.
Há por fim uma breve análise do site Neopets.
Chapter Seven. Gamers On Top: What To Expect From Gamers as Executives discute o que esperar dos gamers como executivos. Para os gamers, os líderes não importam. Os gamers são mais flexíveis e preparados para trabalhar em estruturas mais flexíveis, com menos níveis hierárquicos e menos estrutura, numa cultura global: “Se você está realizando tarefas complicadas em um ambiente de mudanças rápidas, a cadeia de comando tende a se tornar um pouco confusa” (p. 157).
O capítulo explora então o estilo de aprendizagem da geração de gamers, como: preferem se auto-educar; ignoram a educação formal; tendem a utilizar o método da tentativa e erro; preferem aprender pela interação com os colegas do que de autoridades; consomem o aprendizado pouco a pouco, quando querem, em geral quando uma habilidade é necessária; e preferem aprender na prática do que por manuais.
Eles aprendem “on the fly”, pensam globalmente e não contam com estruturas organizacionais fixas. Os gamers têm também senso de missão: a habilidade de imaginar um estado mais desejável que o atual, e a crença de que é possível atingi-lo.
Jogar games nos ensina também distanciamento, característica essencial para líderes. A distância, e a capacidade de escolher a distância certa, são características dos jogos. A escolha da melhor perspectiva, e a capacidade de alterar a perspectiva, são escolhas que o jogador faz durante o jogo, estão sob seu controle. Muitas vezes, a perspectiva inclui o próprio jogador (encarnado em seu personagem virtual). Dessa maneira, gamers aprendem também a “go-meta”, dar um passo para trás em relação a uma situação imediata, analisá-la e escolher a estratégia apropriada. Variando inclusive os games e experimentando diferentes realidades, os gamers tornam-se bons em separar princípios da aparência visível, tornando-se analíticos e estratégicos.
O capítulo termina com mais sugestões para aproveitar todas essas características no mundo dos negócios: escolha os líderes de que você precisa; supere o gap entre as gerações; e utilize estratégias de games de guerra para mostrar que líderes e organizações podem ser importantes, que nem sempre tentativa e erro é o melhor método, e que é importante conhecer o conteúdo, o contexto e a cultura da organização.
Chapter Eight. Press Start to Continue: What’s Next For Gamers—and Us é uma breve conclusão, seguido de Appendix (com poucos gráficos da pesquisa), Notes, Index e About the Authors.
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